Новости
FORBES: Новое поколение в недвижимости
Колонка основателя TARYAN Group Артура Мхитаряна для FORBES
О чем должен думать молодой руководитель, возглавивший крупную строительную компанию
Я считаю, сегодня украинский рынок недвижимости стоит на пороге смены поколений. Речь идет не о буквальной передаче бизнеса в наследство, а об изменении философии девелопмента. Многие опытные компании, которые создавались в начале 2000-х, сегодня стоят перед серьезным выбором: или они изменят подходы к бизнес-управлению, или уже в скором времени им придется уступить свои позиции более прогрессивным конкурентам. Почему?
Сойти с проторенной дороги
Во время «строительного бума» начали появляться компании с большим пулом инвесторов. Если раньше в проекты вкладывал средства один человек – основатель, для которого этот бизнес был единственным источником дохода, то сегодня ряд компаний получили поддержку разных непрофильных инвесторов, которые зачастую хотят просто сохранить свои деньги. Такой подход обеспечил им два конкурентных преимущества. Во-первых, стабильный поток финансирования. Во-вторых, большую свободу менеджеров в принятии решений и возможность быстрее реагировать на ситуацию.
Кризис показал, что опытным компаниям адаптироваться к новым условиям значительно сложнее. Бизнес развивается точно так же, как и человек: чем он моложе, тем проще влиять на его мировоззрение, принципы и ценности. С возрастом этих возможностей становится все меньше. Чем дальше, тем больше появляется «обкатанных» маршрутов, по которым ходишь каждый день, и делать резкие повороты в сторону становится сложнее.
Это отлично видно по тому, как туго проходят реформы в любом, даже самом прогрессивном государстве. Целый ряд программных обещаний Барака Обамы 2008 года до сих пор остаются на бумаге, хотя для многих он – символ радикальных перемен и последних инноваций. В первую очередь потому, что государство – один из самых ярких примеров крупной корпорации, в которой работают сотни тысяч людей. И большинство участников этой команды на подсознательном уровне изо всех сил сопротивляются любым изменениям. Переломить это противодействие очень сложно.
Точно так же в любом бизнесе, в том числе и строительном: за успехом часто приходит консервативность. Но мир постоянно меняется, и оставаться первым, не идя в ногу со временем, невозможно.
Внутренний маркетинг
Сегодня в рыночной ситуации есть три направления, на которые необходимо сделать ставку в борьбе за лидерство: внутренний и внешний маркетинг и бизнес-моделирование. За это важно взяться максимально быстро, пока разрыв между участниками рынка не такой большой.
В итоге я решил отложить практически все дела и три месяца работать только с HR-агентствами
Всем нам знаком стандартный внешний маркетинг – анализ рынка, потребителя, конкурентов, сильных и слабых сторон собственной компании и т.д. Тогда как внутренний – работа с сотрудниками, которые должны разделять ценности и философию компании, связывать ее успех со своим собственным, – редкость для нашего рынка. Время понять, что формула, которая приносила деньги в 90-х: «вложить по минимуму – получить по максимуму», сегодня уже не работает. Таким образом можно получить только краткосрочную сиюминутную прибыль, но точно не построить успешный, перспективный бизнес.
Чем лучше ты относишься к своему сотруднику, тем лучше он относится к твоему клиенту. В этом ключе отдел кадров – это не собрание номенклатурщиков, а один из ключевых кабинетов в компании. При этом размер бизнеса не имеет никакого значения. Будь у вас 5 сотрудников или 5000, одна из ваших главных задач – правильно их мотивировать.
Значимость кадрового вопроса я почувствовал на собственном опыте, когда в 2004 году возглавлял «Познякижлстрой». В тот период было много сложных проблем. Но общие совещания нужного эффекта не производили. Все со всем соглашались, ответственность распределялась, а за пределами кабинета все замирало. В итоге я решил отложить практически все дела и три месяца работать только с HR-агентствами. Чтобы двигаться дальше, компании нужна была новая кровь, команда со свежим взглядом на вещи, которая подтянет за собой всех остальных. В противном случае ни одной новой идеи внедрить бы не получилось.
Из примеров, как работает внутренний маркетинг в украинских девелоперских компаниях, наверное, можно назвать только привязку зарплаты топ-менеджеров к общей прибыли компании. Думаю, этого не вполне достаточно. Если посмотреть на США, там для сотрудников пытаются создать уникальную микросреду, избавить их от большинства проблем, чтобы они думали только о работе. В некоторых зданиях есть специальные семейные комнаты, куда могут приходить дети. Другие идут еще дальше и строят специальные городки, где сотрудники могут жить, заниматься спортом, развлекаться, и все это включено в их контракт.
Всем известен пример корпорации Google, которая мотивирует своих членов команды креативно мыслить: их главный офис – воплощение инноваций и творчества. В то же время компании жестко контролируют понимание сотрудниками тех ценностей и принципов, которые они несут, очень часто с разъяснений начинается рабочий день. Такие подходы уже начали внедрять наши соседи в России. Похожая политика реализуется в корпорации Barkli, которая нацелена на luxury-сегмент.
Внешний маркетинг
С традиционным внешним маркетингом тоже немало проблем. Лично я не могу назвать ни одной новаторской рекламной стратегии за последнее время на украинском рынке недвижимости. Сегодня верх креатива – сфотографировать на фоне своего комплекса «звезду» украинского масштаба и рассчитывать, что клиент поведется на автограф «соседки»!
На развитых рынках понимают, что лучшей «приманкой» для клиента являются не «звезды» на бордах и не 33 бассейна, а уникальный стиль жизни, который они получат в том или ином жилом комплексе, отеле или бизнес-центре. Удачный, на мой взгляд, пример живой, эмоциональной рекламы в отельном бизнесе – видеоролики компании Hyatt, где себя могут найти все: тусовщики, политики, бизнесмены, каждый из которых получает шикарный образ жизни.
Бизнес-моделирование
Третье направление, на котором нужно сосредоточиться, – бизнес-моделирование. В первую очередь, я имею в виду умение соотносить риски с возможной выгодой и делать смелые ставки, уходить от стереотипов. Как это работает?
Можно по привычке строить в центре города дома под апартаменты с большими площадями и продавать их не один год. С другой стороны, можно оценить, что реально востребовано на рынке, и перепрофилировать здания в центре под запросы клиентов: сделать более яркий, привлекательный фасад, компактную планировку, и продажи пойдут динамичнее. Таким образом, по сути, покупатель получает ту же ценность – двухкомнатную или трехкомнатную квартиру в центре города, но за меньшие деньги.
А можно зайти с другой стороны. Так, например, компания UDP тоже пошла против правил и создала элитный комплекс Riverstone на левом берегу, где привыкли видеть социальное жилье. На первый взгляд, идея была лишена смысла, но время показало, что риск был более чем оправдан. Они вложили больше в себестоимость проекта, но получили больше от продаж. В результате такая бизнес-модель оказалась весьма успешной.
В любом случае, смена поколений – неизбежность. И от каждой конкретной компании зависит, станет ли она пережитком прошлого, от которого все хотят поскорее избавиться, или лидером, который задает тренды будущего.